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疫情下,企业如何从孤勇者到团队奋斗?企业上下同欲的关键(一)
2022-07-03

上下同欲者胜。

每位企业家都渴望能拥有上下同欲的团队,虽然这是一个特别有挑战的课题,可并不是不能做到,只要明白其中的关键点。

第一

企业上下同欲的3个关键点:

 1
“欲”是什么?
这是关键点之一。

企业就是聚在一起的一群人,无论人多人少,只要一群人聚在一起,最重要的问题就是“我们聚在一起的目的是什么?”“我们的任务是什么?”要把这个问题首先搞清楚。

但往往,这个问题也是特别难以回答的。难,也要想办法搞清楚,因为这是上下同欲的基础。

 2
有没有“同”?
这是关键点之二。

企业是一群人,虽然企业由创始人创办,可是当企业不断发展壮大的时候,就会有更多的新成员进入企业。

这个时候,这些新进入的成员,是否能够认同企业所持有的理念和价值观呢?新成员甚至新的领导者和管理者进入企业,所带来的理念和价值观,是否能够融入企业呢?

团队成员对文化是否拥有共识,这是上下同欲的用力处。

 3
是不是真的“上下同欲”?

这是关键点之三。

文化始于领导者的行动,呈现于每位企业人的行动。

可人是会变化的,企业领导人所持有的信念和价值观,是否还在持之以恒?是否还在率先垂范?有没有持续地给新进入的团队成员阐述企业的意义、明确企业的使命、讲述企业的哲学?团队成员是否真的在践行企业所倡导的文化,紧盯目标,同频共振,持续成长?

这是企业进入更高发展阶段的关键,也是最为实际的地方,是上下同欲的实际呈现。

本文,重点探讨的是第二个关键点,团队成员对企业文化是否拥有共识?

第二

拥有共识,是企业上下同欲的用力处

“要想作为一个群体起作用,聚集在一起的个体就必须建立起一套沟通体系和一种语言,以便设立目标、解释和管理所发生的事情。”埃德加•沙因教授在《组织文化与领导力》中,如是指明。

在企业的经营实践中,这套沟通体系和语言,就是企业的文化系统。

企业在度过了创立期后,进入了发展期。

企业发展最重要的一个特征就是人员在快速增加,这个时候带来的挑战就是企业如何能够让这些新进入的员工,快速的融入企业?

而对员工来说,“我是否会被企业接纳?”“我在企业中是否能够发挥作用?”也是最为直接的问题。这些新员工迫切需要企业给与明确的指导和教育,不仅仅是专业的工作如何做,更包括要快速了解企业所秉持的处事哲学和行为规范。

因此,进入发展期的企业,如何构建一个企业文化系统,就是迫在眉睫的问题。

这个问题解决的好,就会让企业进入一个全新的发展阶段;解决不好,就会把企业限制在一个状态中无法进步。


在这个阶段,一般企业往往会有两个关键行动:

第一个关键行动:梳理一套企业文化体系;

第二个关键行动:进行文化的教育和引导。

大部分的企业都是这样进行文化体系的建设和教育的,但往往收效甚微,没有给企业带来真正的帮助。

因而,企业人往往因此认为,企业文化对企业的经营没有什么实际的作用,不过就是企业的一个装饰而已,这是一个特别巨大的误解。

不是文化没有用,而是没有用好文化,是方法出了问题。

文化体系的核心在于“共识”,这里面有两个关键点,一个是“共”,一个是“识”,这是企业上下同欲的用力之处。

第三

“共”就是在一起,“识”就是认知

 1
“共”就是在一起
根据企业的情况,如何最大范围的调动公司成员加入到企业文化的梳理体系化中,这个过程本身就是对企业文化的认知和共识。

针对企业的情况,一般可以有三种团队参与文化的梳理:

A、高管团队

B、高管团队+管理层/骨干层

C、全体员工

在智诚灵动的咨询实践中,一般都是高管团队+管理层的参与,有时也会有企业骨干层参加的情况。大家在一起的讨论和分享,本身就是相互了解和认知的过程。

“一旦群体参与到共同的情绪反应中,群体形成的核心事件就发生了,我们现在是一个群体了,我们已经开始了。”

安徽J企业快速发展,不仅是普通员工的快速增加,连高管几乎都是新团队。10位高管中,4位是新加入的——来自2个行业3个企业,还有1位是提拔上来的,50%的比例。所以,我们针对这个情况,特别开展了“心同行动”。

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通过一个阶段的学习交流后,进行了企业文化体系的升级共识,高管们全程参与。在这个过程中,新高管了解到企业成功因素背后的故事,对企业的理念有了切身的感受,大家更加同频共振了。

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 2
“识”就是认知
对理念的认知不是仅仅凭梳理凝练出来的语言文字,更有文字背后的故事。如何能够让员工通过故事了解理念,透过理念了解故事,并创造自己的企业故事,才是企业员工对文化的真正认知,也是上下同欲的体现。

一个方面是认知的提升。

对企业走到今天成功的原因进行梳理和提炼,并在这个过程中,重新审视和学习关于企业文化的原理原则,就基本的企业经营理念进行共识。然后再对照企业自身的情况,如此反复,即是认知的提升,也是经营能力的提升。



另一个方面则是认知的深化,看到事业本质的意义之所在。

青岛固德复材公司,把企业骨干也邀请进企业文化体系的讨论中。在大家倾心交流的能量场中,固德副总经理曲桂芳讲述了自己受邀去部队而触动内心的故事。因为固德的头盔保护了一名森林消防小战士的生命,她说“看到产品的背后其实是生命”。

她的分享,让公司的设计师特别感动,在这个交流的瞬间,这名设计师看到了自己工作的意义,不仅是设计,更是在保护生命。


进行这种共识的过程,一般是在3个月以上,有时我们会持续到6个月,甚至一年以上。

团队成员参与这个过程本身,就是进行文化共识。不是为了要那些理念,而是让这些理念进入到每一位员工的心中,看到工作的意义,感受到工作的意义。如是,上下同欲。

也就能理解了,为什么华为基本法做了三年。1995年萌芽,1998年3月审议通过,九易其稿。之后,任正非先生说,基本法的使命已经完成,可以锁在抽屉里了。

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4

引导技术+过程咨询+阳明心学

在梳理文化的过程中共识文化

智诚灵动在实践的过程中,使用了引导技术,我们的核心认知是“企业文化存在于企业之中,不存在于咨询公司”。因此,我们的责任就是引导出大家内心中的这个认知,并且提炼出来,必要时进行升华的引导,但不是我们给出答案,因为这是客户的事业。

“引导技术的理论基础是群体动力学,该理论特别强调互动参与性,源于群体动力学的过程咨询”,是埃德加•沙因教授倡导的一种咨询理念。

沙因教授所强调的是,“最好不要对他人发号施令,应该做的是帮助他人发现他们需要的东西,然后帮助和引导他们去追求和实现。”“咨询顾问必须鼓励客户自己做出决定。这么做的原因是只有客户自己学会分析和解决问题,问题才能更加彻底地得以解决,客户也才能够掌握技能以应对各种新的问题。”

因此,在帮助客户进行文化梳理和建设落地的过程中,我们不断地和客户就各种问题适用的专业理论和原理原则进行交流和学习,并引导客户运用理论和原理原则来深入探讨当前的问题,从而解决问题,持续成长。

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过程咨询方法论的核心是“问题是客户的,也只有客户才能真正解决问题”,这和阳明心学所主张的“人人良知具足”有相通之处。阳明先生说,心之所发为意,意之所在为物。只有深刻地看到事业的意义,才能够迸发出生命中最重要的能量。工作是一个途径,目的是抵达生命的意义。

之所以采取共识,是因为:只有当成员开始真诚的理解其他成员的需求、目标、才能和价值时,只有所有的成员开始将其融入共同使命并界定出他们的权威和亲密体系时,使命感——群体的终极追求——才可能形成。

当每个工作的人,站在生命的意义这个高度上,审视自己的工作时,往往便可以激发出心中本有的崇高、良善与美好。这是完全不同于“欲望”的一种生命的能量,这种能量无比强大。


 

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